Krisen erkennen und meistern
von Dipl.Kaufmann Ulrich Lutz, Linkenheim

Strategische Krise, Erfolgs- und Ertragskrise heißen die Stufen auf dem Weg in die Insolvenz. Wer bereits in der Entstehungsphase erkennt, dass er auf eine Krise zusteuert, hat die besten Chancen, sie erfolgreich zu meistern.

Rechtzeitig die Krise erkennen, ist Voraussetzung, um sie zu meistern. Die Krise sollte sie nicht so ganz unvermittelt treffen, denn Anzeichen gibt es in der Entstehungsphase genug. Früherkennung ist mehr als das Gerede der Ewig-Schlauen. Sie beginnt, wenn keiner an Krise denkt. In den Zeiten, in denen die Dinge gut laufen.
Die Krise beginnt -meist unbemerkt- mit einer strategischen Krise, die dann in eine Erfolgs- bzw. Ertragskrise übergeht. Die Abwärtsbewegung der Erfolgskurve wird zwar wahrgenommen, aber gerne als vorübergehender Einbruch bewertet. Wenn das eine Fehleinschätzung ist, ist die Liquiditätskrise der nächste, oft genug der letzte Schritt der Krisenentwicklung.
Dann ist einfach kein Geld mehr da um die laufenden Zahlungen zu leisten und weil die Ertragskrise zuvor Substanz gekostet hat, ist meist auch eine Über-schuldung des Betriebes gegeben. Beides, der Liquiditätsmangel und die Verschuldung, sind Insolvenztatbestände.

Liquiditätskrise: Unternehmen in der Liquiditätskrise haben als oberstes Gebot die Möglichkeit einer dauerhaften Fortführung zu prüfen. Dazu ist eine präzise Analyse der Ursachen für die fehlende Liquidität eine notwendige Bedingung. Ist der Engpass tatsächlich auf Zahlungsstockungen der Kunden zurückzuführen? Oder ist er Ergebnis der Erfolgskrise? Andauernde Verluste oder unzureichender Cash Flow für den Kapitaldienst reduzieren die Liquidität. Der Weg zur Bank bleibt in jüngster Zeit ohne Fortführungsprognose oder genauer Ursachenanalyse immer häufiger versperrt. Auch bei ausreichenden Sicherheiten. Hier schlägt die veränderte Kreditpolitik auf der Basis von Basel II/Rating bei vielen Instituten schon durch.
Liquidität beschaffen, heißt Abrechnungen und Mahnwesen auf Vordermann zu bringen und professionelle Geldeintreiber einzusetzen (falls notwendig). Auch ein Blick zum Fiskus lohnt, um festzustellen, ob beim Finanzamt zu hohe Vorauszahlungen geleistet wurden. Zu überlegen ist, ob die Umwandlung von Verbindlichkeiten in Risikokapital möglich ist. Der Hauptlieferant kann gefragt werden, ob er seine Forderungen, die nicht bedient werden können, in Beteiligungskapital wandelt (vertikale Dauerkooperation).

Erfolgskrise: Für Unternehmen in der Erfolgskrise (keine Gewinne) geht es um Kostensenkungsmaßnahmen, Stilllegung von unrentablen Geschäften oder der Ausschöpfung von vorhandenen Absatz- und Umsatzpotenz-ialen. Brauchen sie die Werkstatt im eigenen Haus? Macht es der -vermeintliche- Wettbewerber in der nächsten Stadt besser? Wäre es sinnvoll, sich mit ihm zusammen zu tun? Die meisten Kostensenkungsmöglichkeiten werden zwar von den Unternehmen erkannt, aber die Scheu vor harten Schnitten legt die Umsetzung gravierender Entscheidungen lahm.

Strategische Krise: Ein wichtiger Ansatzpunkt, die strategische Krise zu meistern, ist die Überprüfung der Prozessorganisation. Die Geschäfts-prozesse nach Wertschöpfung und Blindleistungen zu durchforsten, ist nun nicht gerade die Lieblingsbeschäftigung der Unternehmer. Um Synergien zu nutzen, sind Kooperationen denkbar. Gemeint ist die aktive Zusammenarbeit, um beispielsweise (Büro-) Kosten zu senken, Logistikzeiten zu reduzieren und ähnliches mehr.
Beide Maßnahmen: Prozesse Innovation und Kooperation, erfordern eine strategische Ausrichtung und wirken frühestens in den nächsten beiden Jahren. Es muss also noch Substanz im Unternehmen sein.

Der Businessplan – ein Muss für jeden Existenzgründer (auch für Ich-AGs)
von Ludger Brüggemann Düsseldorf

Ein unabdingbares Handwerkszeug für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg ist ein fundierter und systematisch aufgebauter Geschäftsplan. Jeder Geldgeber – und ab sofort auch die Bundesagentur für Arbeit bei der Beurteilung einer Ich-AG – verlangen ihn. Und nicht nur diesen unternehmens-externen Institutionen dient er zur Beurteilung der nachhaltigen Zukunfts-fähigkeit des Vorhabens, sondern er begleitet und unterstützt den Exis-tenzgründer bei allen späteren Entscheidungen und nimmt so die Funktion eines Kompass ein.

Die Erstellung erfordert viel Zeit und Kraft, belohnt diesen Einsatz aber in vielfacher Weise. Man sollte sich von der Vorstellung lösen, einen solchen Plan in einem Hau-Ruck-Verfahren erstellen zu können. Das Ergebnis einer solchen Vorgehensweise wird ebenso nichtssagend wie erfolglos sein.

Ein professioneller Businessplan muss reifen. Die Bausteine werden Schritt für Schritt zusammengetragen, die Ergebnisse auf Plausibilität überprüft und bei Bedarf auch wieder verworfen. Das Ziel kann nur erreicht werden, wenn UnternehmerInnen und Berater (wenn ein solcher hinzugezogen wird) Hand in Hand sich mit den einzelnen Fragestellungen befassen und ihre Gedanken zu Papier bringen. Man sollte bedenken, dass viele Antworten erst gedanklich verarbeitet werden müssen und solch ein Gesamtwerk einen Zeitaufwand von durchaus drei Monaten braucht, um zu einem überzeugenden und von dritter Seite nicht mehr „angreifbaren“ schlüssigen Konzept zusammengefügt werden zu können.

Ein guter Businessplan zeichnet sich dadurch aus, dass er zunächst
· die kurz- und langfristigen Ziele des Unternehmens abbildet,
· Angaben zur Geschäftsidee und zum Unternehmen sowie
· Chancen- und Risikoeinschätzungen macht.

Außerdem setzt er sich mit
· dem Produkt/der Dienstleistung
· dem Markt und Wettbewerb sowie
· Marketing- und Vertriebsstrategien

auseinander.

Dann folgen Detailinformationen zum
· Management und den Mitarbeitern.

Erst diese erarbeiteten Informationen zu den „weichen“ Fakten (Softfacts) befähigen zu einer seriösen Beschäftigung mit den „harten“ Fakten (Hardfacts), d.h. letztlich dem Kapitalbedarf.

Zu diesen wichtigen abschließenden Planungsrechnungen gehören Gewinn- und Verlustrechnungen, Planbilanzen sowie eine wiederum daraus abgeleitete Liqui-ditätsplanung.
Diese Finanzplanung darf nicht statisch sein, sie muss verschiedene Szenarien wie „best, worst und most likely case“ abbilden.

Wenn ein solcher Plan, der der Geschäftsleitung in späteren Phasen als stetiges Kontrollinstrument dient – den Initiator (Existenzgründer) nach Fertigstellung immer noch von der Richtigkeit seiner Idee überzeugt, wird er auch bei potentiellen Geldgebern auf fruchtbaren Boden fallen.

Basel II – Chance zur strategischen Nutzung der verborgenen Erfolgspotentiale
von Ludger Brüggemann, Düsseldorf

Die Diskussionen um Basel II und das in diesem Zusammenhang geforderte Rating nehmen in der Öffentlichkeit einen sehr breiten Raum ein. Teilweise werden furchterregende Szenarien dargestellt, in deren Folge kleine und mittlere Unternehmen ganz von der Kreditversorgung abgeschnitten werden.
Es ist in der Tat so, dass Banken sich heute bei Kreditentscheidungen restriktiv verhalten. Man muss bedenken, dass sie nicht ihr eigenes Geld sondern das ihrer Anleger (Sparer) treuhänderisch verwalten und – das ist gut so – strengen aufsichtsrechtlichen Vorgaben unterworfen sind.

Was soll ein Banker machen, wenn er nicht weiß, ob er mit einem Kredit perma-nente Verluste oder erfolgversprechendes Wachstum eines Unternehmens finanziert? Noch prekärer wird die Situation, wenn die Unternehmensleitung diese Frage auch nicht exakt beantworten kann.

Daher bietet der Zwang, sich als Unternehmen auf das bevorstehende Rating vorzubereiten auch bisher ungeahnte Chancen.

Die in einem klassischen Rating gewerteten Bereiche

· Finanzen
· Mitarbeiter
· Markt/Kunden
· Produkt/Entwicklung
· Management

können als Katalog zur optimalen Ausrichtung eines Unternehmens herange-zogen werden.
Man sollte sich vor diesen komplex erscheinenden Anforderungen nicht scheuen. Ein sukzessives Herangehen deckt sehr früh Schwachstellen auf, die teilweise sofort behoben werden können und einen umgehenden Erfolg gewährleisten.
Diese Erfolge nutzen dem Unternehmen und motivieren die Unternehmens-leitung, in ihrem Bemühen zur optimalen Aufstellung ihres Unternehmens weiter fortzufahren. Die anfängliche Hemmschwelle vor den ungeliebten Untersu-chungen ist überwunden und einer Begeisterung für die Fortentwicklung des Unternehmens gewichen.
Niemand verlangt ein Hexenwerk; ein konsequentes Herangehen wird schon gewürdigt. Dieser kontinuierliche Prozess, möglicherweise begleitet von einer kompetenten und erfahrenen Beratung, die nicht besserwisse-risch ist sondern nur flankierende Hilfestellung leistet, dient nicht nur der Befriedigung des Informationsbedürfnisses der Kreditinstitute. Dieses gerät nach und nach zu einem Nebeneffekt.
Der eigentliche Gewinner ist das Unternehmen und seine Leitung, die Schwachstellen erkennt und verbessert und souverän die richtigen Entscheidungen trifft zur weiteren Steigerung des Unternehmenswertes.
Man muss nur frühzeitig mit der Umsetzung beginnen und wird sehen, dass sich auch kleine Erfolge zu einem großen Puzzle zusammenfügen.

Optimierung der Banken-Kommunikation
von Ludger Brüggemann, Düsseldorf

Gerade kleine und mittlere Unternehmen klagen heute über das restriktive Ver-halten der Banken. Sie fühlen sich in ihrer Entwicklung oder gar in der Ausfüh-rung ihres aktuellen operativen Geschäfts behindert.

Es kommt häufig zu Verstimmungen zwischen den Partnern, die aber die Situa-tion noch verschlimmern.
Fast immer liegt in einer offenen Kommunikation der Schlüssel zur Lösung dieses Problems und einer Zusammenarbeit ohne Reibungsverluste mit einer für das jeweilige Unternehmen stets ausreichenden Finanzmittelausstattung.

Situation der Bank:
Eine Bank verleiht nicht ihr eigenes Geld sondern das ihrer Anleger. Sie ist gesetzlich verpflichtet (§ 18 KWG), sich einen Überblick über die finanziellen Verhältnisse zu verschaffen und in Zukunft, wenn die Basel II-Kriterien greifen, sich eingehend auch mit der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu befassen.

Wenn die Informationen – wenn sie denn kommen - nicht aktuell, wenig aus-sagefähig und unplausibel sind, ist die erforderliche Information und Transpa-renz nicht gewährleistet. Dem Banker bleibt keine andere Wahl, als den Finanz-mittelfluß zu stoppen.
Eine tägliche Kontodisposition ist verwaltungsaufwendig, lähmend und regt die Bank dazu an, das Engagement „abzuwickeln“.

Situation des Kunden:
Er liefert keine Informationen, weil er selbst nicht weiß, wie es um sein Unternehmen steht oder er die Notwendigkeit nicht einsieht.

Empfehlung:
Wenn Sie als Unternehmer in in der Situation sind, dass tägliche Telefonate über Kontodispositionen stattfinden und das Verhältnis zu Ihrer Bank belasten, verbessern Sie die Kommunikation mit Ihrem Kreditinstitut.

Durch vorausschauende Planung wissen Sie immer um Ihren Liquiditätsstatus und können die Bank im Vorfeld informieren.

Es gibt dafür heute EDV-gestützte und webbasierte Elemente, die mit ein wenig Beratung leichter zu handeln sind und weit weniger kosten als Sie vielleicht vermuten.